Voor mijn
persoonlijke ontwikkeling op lean gebied ben ik een week op reis geweest naar
Japan. Ik heb deelgenomen aan een georganiseerde studietour, waarbij ik
bedrijven bezocht heb, verschillende mensen heb gesproken, maar ook de Japanse
cultuur heb ervaren in het dagelijks leven. In dit blogbericht wil ik een
verslag doen van deze reis en een aantal inzichten delen. Ik zal in het kader
van de leesbaarheid niet alle details van de reis behandelen. Ook verwacht ik
nog vele inzichten later op te doen ten gevolge van deze reis. Het lezen van
dit blogbericht zal toch wel enige tijd vergen, maar ik hoop dat het
interessant genoeg is. Geniet ervan.
Ik schrijf dit bericht tijdens de 11 uur durende terugreis
van een reis die erg waardevol is geweest. Mijn grootste vragen/leerdoelen voor
deze reis waren:
1.
In hoeverre bepaald de Japanse cultuur het
succes van lean binnen bedrijven in Japan?
2.
Welk type leiderschap is het meest effectief
binnen een lean organisatie?
Ik heb zeker antwoorden gevonden voor deze vragen en zal
hier dan ook later op terugkomen.
Eerst maar even een kot verslag van de reis. We vertrokken
op zaterdag 31 mei aan het eind van de middag op een rechtstreekse vlucht naar
Tokyo. Mede doordat het daar 7 uur later is dan bij ons kwamen we op zondag in
de ochtend aan. In de middag was er een korte briefing bij het hotel en hebben
we wat sightseeing in Tokyo gedaan.
Op maandag stond een meeting gepland met een Senator, meneer
Eguchi. Uit respect voor zo een vooraanstaand persoon, hoort het dan dat je in
pak gaat. Dit viel echter niet mee, aangezien het over de 30 graden was op dat
moment in Tokyo. Eguchi heeft jarenlang samengewerkt en onderzoek gedaan bij
meneer Matsushita, de oprichter van Panasonic. Hij heeft een boek geschreven
over het feit hoe Matsushita zo’n succesvol kon oprichten en hier heeft hij een
korte lezing over gehouden. 2 belangrijke punten die zijn aangehaald zijn het
stellen van lange termijndoelen die niet persé gericht zijn op geld en nin gen
dai ji respect voor de mens. Het zijn heel
basale, maar o zo belangrijke principes, die in veel meer succesvolle Japanse
bedrijven worden aangehaald. Het was een zeer inspirerende lezing waar ook
ruimte was voor het stellen van enkele vragen. Tijdens een gezamenlijke lunch
heeft hij ook nog iedereen een gesigneerde versie van zijn boek overhandigd.
Dinsdag kwamen we na een aantal uren in de Bullittrain
(250-300 km/h) aan bij Toyota, de bakermat van lean. Hier moet je geweest zijn
natuurlijk en dat weten ze ook bij Toyota. Het gevolg is dat het een soort van
attractie is geworden waarbij je na een bezoek aan het Toyota museum met
busladingen vol, groepsgewijs wordt rondgeleid door de fabriek. Maar dan wel
over een speciaal aangelegde loopbrug boven de medewerkers. Dit laatste alles maakt
dat het bezoek toch wat afstandelijk is en het lastig observeren is.
Desalniettemin heeft het mij toch heel mooi laten zien hoe door standaardisatie
en continu verbeteren er een gestroomlijnde, veilige lopende band is gecreëerd
waar alle type Toyota’s door elkaar, op basis van klantvraag worden geproduceerd.
In de ochtend op woensdag een CEO van Merrill lynch (bank)
meneer Nakayame bezocht. Een buitengewoon interessant gesprek met een man
die jaren in Amerika en Europa heeft gewerkt en gestudeerd en jaren in Japan.
Hij kon heel goed zijn visie op het verschil van de cultuur van Japan en die
van de westerse maatschappij verwoorden. Hij onderstreept de kracht van respect
voor de medewerkers binnen een bedrijf in Japan. Hij ziet dat de westerse
maatschappij meer ruimte biedt voor innovatie. In Japan wordt continu
verbeterd, maar een rigoureuze verandering zie je maar zelden. Loyaliteit aan
een bedrijf is ook groot in Japan. Vroeger verbond een Japanner zich vaak voor
zijn leven aan een bedrijf, als een soort familie. In deze tijd kan dit vaak
niet gegarandeerd worden door een bedrijf. Dat maakt het onzeker voor jongere
generaties, als resultaat zie je dan ook dat deze loyaliteit in die groep
afneemt.
In de middag
hebben we een gesprek gehad met meneer Katayama, dit is een journalist die zich
jarenlang heeft verdiept in de managementfilosofie van Toyota. Hij geeft aan
dat Toyota nu ook op een punt staat een nieuwe weg in te slaan, dit om te
kunnen blijven concurreren op kwaliteit en kosten. Toyota heeft altijd waarde
gehecht aan dat alles specifiek voor een auto ontworpen wordt, de meeste andere
fabrikanten maken gebruik van onderdelen die op meerdere types kunnen worden
toegepast. Toyota is nu aan het uitzoeken hoe ze dit ook willen toepassen
binnen hun bedrijf.
Uit beide
gesprekken blijkt dat Japan misschien ook nog veel van de westerse cultuur kan
leren. Het lijkt dus goed om het beste van beide werelden bij elkaar te
brengen.
Donderdag
waren twee werkbezoeken gepland. De eerste was bij Nissan, waarbij we echt op
de werkvloer konden kijken. Ook kregen we een persoonlijkere rondleiding
waarbij meer ruimte was voor vragen. Bij dit werkbezoek heb ik goed kunnen zien
hoe lean principes worden toegepast op de werkvloer. Wat ook echt opvallend is,
is hoeveel aandacht besteed wordt aan veiligheid. Dit zie je terug op de werkvloer,
maar ook in het dagelijks leven in Japan. Er zijn overal waarschuwingen voor
potentieel gevaar, dit kan visueel zijn maar ook met geluid, fascinerend om te
zien. Misschien is het in Japan wat overdreven, maar met respect voor de mens
in je achterhoofd zijn heel veel dingen ook zo gek nog niet.
In de middag
brachten we een bezoek aan Toyota L&F (Logistics & Forklifts) waar ik heb kunnen zien hoe lean kan
worden toegepast in magazijnen. Wederom zeer interessant en meer context rondom
de principes.
De laatste
dan van het programma was de vrijdag. Deze dag hebben we Yamaha bezocht. We
hebben daar gezien hoe piano’s gemaakt worden. Ook deze worden aan de lopende
band gemaakt blijkbaar. Toch was dit bezoek heel anders. Het verschil zit hem
in de ambacht, piano’s maken vraagt veel ambacht. Er wordt veel handwerk
verricht en de kwaliteit zou achteruitgaan wanneer men daar machines voor in
zou zetten. Ook in zo’n omgeving kan prima lean worden toegepast, maar worden
principes wel passend gemaakt.
Wat opvallend
is is ook de structuur en de klantgerichtheid. Niet alleen in de bedrijven,
maar ook in de dagelijkse gang van zaken. Je wordt overal vriendelijk te woord
gestaan en het leven wordt overal zo veilig mogelijk gemaakt. Je hoeft niet te
dringen voordat je een metro instapt, je gaat gewoon in een rij staan binnen de
lijntjes op het perron. Dan laat eerst iedereen uitstappen en dan stap je één
voor één in. En op de roltrap ga je gewoon links staan, zodat iemand die haast
heeft gewoon rechts de roltrap omhoog kan lopen. Afval scheiden doet ook
iedereen netjes en zo zijn er nog talloze voorbeelden te noemen.
Het gekke is
wanneer iedereen het doet dan doe je vanzelf mee. Aan het einde van de week
betrapte ik me erop dat ik toch ook in dat rijtje ging staan bij de metro.
Terugkomend
op doelen ben ik tot het inzicht gekomen dat de cultuur wel degelijk invloed
heeft. Voor mij betekent dit dat ik dus de westerse cultuur moet meewegen bij
het toepassen van lean binnen mijn eigen praktijk. Zonder dit te doen zal het
lang niet zo succesvol zijn. Dit betekent niet dat de westerse cultuur alles
moet bepalen. In mijn optiek zijn veel principes zoals respect voor de
medewerker universeel, maar ze zijn in Japan dieper geworteld en daarmee meer
aanwezig. Voor mij betekent dit dat we ook moeten coachen en trainen om dit
soort principes meer te laten floreren. Dit sluit aan bij het tweede leerdoel.
Wat voor leiderschap vraagt het nou? Mijn inzichten daarin zijn:
·
Durf
doelen te stellen voor de lange termijn
·
Heb
altijd respect voor de medewerkers
·
Verschaf
jezelf inzicht in de problemen
·
Vraag
jezelf ook af en toe af of er niet een rigoureuze verandering nodig is
(innovatie)
·
Maak
het op maat voor de situatie/organisatie waar je inzit.
Een
inspirerend voorbeeld van meneer Nakayama wat
mij is bijgebleven is dat wanneer een bedrijf 30% moet bezuinigen op
personeelskosten een westerse raad van bestuur zou zeggen er gaan 30% banen
verloren. Een Japanse raad van bestuur zou zeggen laten we allemaal binnen het
bedrijf 30% van ons salaris inleveren. Dit als illustratie van een andere
manier van leidinggeven.
Wat ik verder heel waardevol heb ervaren deze week, was het
kunnen delen van ervaringen en opgedane inzichten net gelijkgestemden. Ik ga
hier zeker ook naar opzoek in de toekomst. Mocht je dus na het lezen van dit
blogbericht nog vragen hebben of het ergens helemaal niet mee eens zijn, dan
zou ik het leuk vinden wanneer je dit met mij wil delen. Je kunt onderaan dit
bericht reageren.
Ik hoop dat je plezier hebt beleefd aan het lezen van mijn
verhaal.
