Japan studietour: de reis tijdens mijn reis

Voor mijn persoonlijke ontwikkeling op lean gebied ben ik een week op reis geweest naar Japan. Ik heb deelgenomen aan een georganiseerde studietour, waarbij ik bedrijven bezocht heb, verschillende mensen heb gesproken, maar ook de Japanse cultuur heb ervaren in het dagelijks leven. In dit blogbericht wil ik een verslag doen van deze reis en een aantal inzichten delen. Ik zal in het kader van de leesbaarheid niet alle details van de reis behandelen. Ook verwacht ik nog vele inzichten later op te doen ten gevolge van deze reis. Het lezen van dit blogbericht zal toch wel enige tijd vergen, maar ik hoop dat het interessant genoeg is. Geniet ervan.

Ik schrijf dit bericht tijdens de 11 uur durende terugreis van een reis die erg waardevol is geweest. Mijn grootste vragen/leerdoelen voor deze reis waren:

1.    In hoeverre bepaald de Japanse cultuur het succes van lean binnen bedrijven in Japan?

2.    Welk type leiderschap is het meest effectief binnen een lean organisatie?

Ik heb zeker antwoorden gevonden voor deze vragen en zal hier dan ook later op terugkomen.

Eerst maar even een kot verslag van de reis. We vertrokken op zaterdag 31 mei aan het eind van de middag op een rechtstreekse vlucht naar Tokyo. Mede doordat het daar 7 uur later is dan bij ons kwamen we op zondag in de ochtend aan. In de middag was er een korte briefing bij het hotel en hebben we wat sightseeing in Tokyo gedaan.

Op maandag stond een meeting gepland met een Senator, meneer Eguchi. Uit respect voor zo een vooraanstaand persoon, hoort het dan dat je in pak gaat. Dit viel echter niet mee, aangezien het over de 30 graden was op dat moment in Tokyo. Eguchi heeft jarenlang samengewerkt en onderzoek gedaan bij meneer Matsushita, de oprichter van Panasonic. Hij heeft een boek geschreven over het feit hoe Matsushita zo’n succesvol kon oprichten en hier heeft hij een korte lezing over gehouden. 2 belangrijke punten die zijn aangehaald zijn het stellen van lange termijndoelen die niet persé gericht zijn op geld en nin gen dai ji respect voor de mens. Het zijn heel basale, maar o zo belangrijke principes, die in veel meer succesvolle Japanse bedrijven worden aangehaald. Het was een zeer inspirerende lezing waar ook ruimte was voor het stellen van enkele vragen. Tijdens een gezamenlijke lunch heeft hij ook nog iedereen een gesigneerde versie van zijn boek overhandigd.

Dinsdag kwamen we na een aantal uren in de Bullittrain (250-300 km/h) aan bij Toyota, de bakermat van lean. Hier moet je geweest zijn natuurlijk en dat weten ze ook bij Toyota. Het gevolg is dat het een soort van attractie is geworden waarbij je na een bezoek aan het Toyota museum met busladingen vol, groepsgewijs wordt rondgeleid door de fabriek. Maar dan wel over een speciaal aangelegde loopbrug boven de medewerkers. Dit laatste alles maakt dat het bezoek toch wat afstandelijk is en het lastig observeren is. Desalniettemin heeft het mij toch heel mooi laten zien hoe door standaardisatie en continu verbeteren er een gestroomlijnde, veilige lopende band is gecreëerd waar alle type Toyota’s door elkaar, op basis van klantvraag worden geproduceerd.

In de ochtend op woensdag een CEO van Merrill lynch (bank) meneer Nakayame bezocht. Een buitengewoon interessant gesprek met een man die jaren in Amerika en Europa heeft gewerkt en gestudeerd en jaren in Japan. Hij kon heel goed zijn visie op het verschil van de cultuur van Japan en die van de westerse maatschappij verwoorden. Hij onderstreept de kracht van respect voor de medewerkers binnen een bedrijf in Japan. Hij ziet dat de westerse maatschappij meer ruimte biedt voor innovatie. In Japan wordt continu verbeterd, maar een rigoureuze verandering zie je maar zelden. Loyaliteit aan een bedrijf is ook groot in Japan. Vroeger verbond een Japanner zich vaak voor zijn leven aan een bedrijf, als een soort familie. In deze tijd kan dit vaak niet gegarandeerd worden door een bedrijf. Dat maakt het onzeker voor jongere generaties, als resultaat zie je dan ook dat deze loyaliteit in die groep afneemt.

In de middag hebben we een gesprek gehad met meneer Katayama, dit is een journalist die zich jarenlang heeft verdiept in de managementfilosofie van Toyota. Hij geeft aan dat Toyota nu ook op een punt staat een nieuwe weg in te slaan, dit om te kunnen blijven concurreren op kwaliteit en kosten. Toyota heeft altijd waarde gehecht aan dat alles specifiek voor een auto ontworpen wordt, de meeste andere fabrikanten maken gebruik van onderdelen die op meerdere types kunnen worden toegepast. Toyota is nu aan het uitzoeken hoe ze dit ook willen toepassen binnen hun bedrijf.

Uit beide gesprekken blijkt dat Japan misschien ook nog veel van de westerse cultuur kan leren. Het lijkt dus goed om het beste van beide werelden bij elkaar te brengen.

Donderdag waren twee werkbezoeken gepland. De eerste was bij Nissan, waarbij we echt op de werkvloer konden kijken. Ook kregen we een persoonlijkere rondleiding waarbij meer ruimte was voor vragen. Bij dit werkbezoek heb ik goed kunnen zien hoe lean principes worden toegepast op de werkvloer. Wat ook echt opvallend is, is hoeveel aandacht besteed wordt aan veiligheid. Dit zie je terug op de werkvloer, maar ook in het dagelijks leven in Japan. Er zijn overal waarschuwingen voor potentieel gevaar, dit kan visueel zijn maar ook met geluid, fascinerend om te zien. Misschien is het in Japan wat overdreven, maar met respect voor de mens in je achterhoofd zijn heel veel dingen ook zo gek nog niet.

In de middag brachten we een bezoek aan Toyota L&F (Logistics & Forklifts) waar ik heb kunnen zien hoe lean kan worden toegepast in magazijnen. Wederom zeer interessant en meer context rondom de principes.

De laatste dan van het programma was de vrijdag. Deze dag hebben we Yamaha bezocht. We hebben daar gezien hoe piano’s gemaakt worden. Ook deze worden aan de lopende band gemaakt blijkbaar. Toch was dit bezoek heel anders. Het verschil zit hem in de ambacht, piano’s maken vraagt veel ambacht. Er wordt veel handwerk verricht en de kwaliteit zou achteruitgaan wanneer men daar machines voor in zou zetten. Ook in zo’n omgeving kan prima lean worden toegepast, maar worden principes wel passend gemaakt.

Wat opvallend is is ook de structuur en de klantgerichtheid. Niet alleen in de bedrijven, maar ook in de dagelijkse gang van zaken. Je wordt overal vriendelijk te woord gestaan en het leven wordt overal zo veilig mogelijk gemaakt. Je hoeft niet te dringen voordat je een metro instapt, je gaat gewoon in een rij staan binnen de lijntjes op het perron. Dan laat eerst iedereen uitstappen en dan stap je één voor één in. En op de roltrap ga je gewoon links staan, zodat iemand die haast heeft gewoon rechts de roltrap omhoog kan lopen. Afval scheiden doet ook iedereen netjes en zo zijn er nog talloze voorbeelden te noemen.

Het gekke is wanneer iedereen het doet dan doe je vanzelf mee. Aan het einde van de week betrapte ik me erop dat ik toch ook in dat rijtje ging staan bij de metro.

Terugkomend op doelen ben ik tot het inzicht gekomen dat de cultuur wel degelijk invloed heeft. Voor mij betekent dit dat ik dus de westerse cultuur moet meewegen bij het toepassen van lean binnen mijn eigen praktijk. Zonder dit te doen zal het lang niet zo succesvol zijn. Dit betekent niet dat de westerse cultuur alles moet bepalen. In mijn optiek zijn veel principes zoals respect voor de medewerker universeel, maar ze zijn in Japan dieper geworteld en daarmee meer aanwezig. Voor mij betekent dit dat we ook moeten coachen en trainen om dit soort principes meer te laten floreren. Dit sluit aan bij het tweede leerdoel. Wat voor leiderschap vraagt het nou? Mijn inzichten daarin zijn:

·         Durf doelen te stellen voor de lange termijn

·         Heb altijd respect voor de medewerkers

·         Verschaf jezelf inzicht in de problemen

·         Vraag jezelf ook af en toe af of er niet een rigoureuze verandering nodig is (innovatie)

·         Maak het op maat voor de situatie/organisatie waar je inzit.

Een inspirerend voorbeeld van meneer Nakayama wat mij is bijgebleven is dat wanneer een bedrijf 30% moet bezuinigen op personeelskosten een westerse raad van bestuur zou zeggen er gaan 30% banen verloren. Een Japanse raad van bestuur zou zeggen laten we allemaal binnen het bedrijf 30% van ons salaris inleveren. Dit als illustratie van een andere manier van leidinggeven.

Wat ik verder heel waardevol heb ervaren deze week, was het kunnen delen van ervaringen en opgedane inzichten net gelijkgestemden. Ik ga hier zeker ook naar opzoek in de toekomst. Mocht je dus na het lezen van dit blogbericht nog vragen hebben of het ergens helemaal niet mee eens zijn, dan zou ik het leuk vinden wanneer je dit met mij wil delen. Je kunt onderaan dit bericht reageren.

Ik hoop dat je plezier hebt beleefd aan het lezen van mijn verhaal.

Lean en Zingeven

Steeds vaker komen mensen binnen de organisatie waar ik werk naar mij toe met vragen over Lean. Dat zal wel het gevolg zijn van het feit dat ik als "Lean-expert" bekend sta binnen de organisatie. (In het land der blinden is éénoog koning zullen we maar zeggen). Een belangrijke vraag voor velen is , merk ik, "Hoe krijgen we die medewerkers nou zover dat ze Lean gaan werken?" Hier wil ik dan ook komend blogbericht aan wijden.

Diegene die een vraag als bovenstaande stelt ziet zichzelf blijkbaar niet als onderdeel van de verandering. Willen we een echte Lean organisatie worden, dan ligt daar ook nog wel werk. Iedereen doet namelijk mee binnen een Lean organisatie. Hier kom ik in een later blogbericht misschien nog wel op terug, ik had in mijn vorige blogbericht aangegeven dat deze over de scholing zou gaan die ik heb gegeven dus dat doe ik dan ook. Wat een belangrijk winstpunt is die ik nog wil benadrukken is dat de vragensteller hierboven in ieder geval impliceert dat de medewerker van de werkvloer het verschil moet maken voor de klant (patiënt).

Ik ben van mening dat er niet één antwoord is op de vraag hoe mensen zich bewegen naar Lean werken. Ik vind relatieve rust in het feit dat een transformatie naar een Lean organisatie niet op korte termijn gerealiseerd kan zijn. Kiezen voor Lean is een constructieve lange termijn visie. Dit betekent voor mij ook dat het niet een race is naar een finish, er is namelijk geen finish. Uiteraard moet je wel vooruit, maar zonder finish kan je onbeperkt beter worden. Continu beter worden op de lange termijn lukt alleen wanneer je dit met meerdere mensen doet. Iedere medewerker binnen de organisatie is belangrijk en wil je op lange termijn nog steeds beter worden, dan is het het beste wanneer iedereen mee doet.

Zingeving is belangrijk binnen een organisatie. Iemand presteert kwalitatief beter wanneer iemand het nut inziet van datgene wat hij of zij doet. Binnen een Lean organisatie wordt dan ook veel tijd besteed aan het trainen en coachen van de medewerkers. Ook ik ben begonnen met een training voor ons hele team in de basisprincipes van Lean. Ik ben er van overtuigd dat dit de medewerkers helpt om ook praktisch met Lean tools aan de slag te gaan. De tool is namelijk alleen maar behulpzaam wanneer je begrijpt waarom je hem toepast. Ik heb tijdens de training het voorbeeld van een crashcar binnen het ziekenhuis gebruikt. De crashcar is de tool en deze wordt gebruikt bij reanimaties. De tool is erg handig, maar zonder een persoon die weet hoe hij of zij dit apparaat moet bedienen wordt de patiënt er niet beter van. Deze persoon moet getraind zijn in de bediening van het apparaat, maar hij of zij moet ook overtuigd zijn van het nut van het gebruik van dit apparaat.

Ik heb het team in groepen van ongeveer 10 perosonen geschoold in de basisprincipes van Lean:

• Waarde
• waardestroom
• flow
• pull
• perfectie

Ook heb ik aandacht besteed aan kaizen, standaardisatie en 5S. Middels een vliegtuigspel een waardestroomanalyse en verspillingen vinden in een proces of een 5S audit uitvoeren op de Gemba, heb ik getracht een praktische manier te vinden om de theorie meteen toe te passen.

De scholing is uiteraard in het kader van kaizen geëvalueerd en hij is zeer goed ontvangen. Deelnemers waren enthousiast en gaven aan veel beter te begrijpen wat Lean nog meer is. Verschillende personen willen er meteen mee aan de slag er wordt regelmatig over gepraat en de terminologie hoor ik vaak terug. Medewerkers roepen bijvoorbeeld: "Hier stokt dus de flow" of "dat is verspilling". 

Wat ikzelf ook een mooi resultaat vind is dat medewerkers van de werkvloer meer en meer beseffen dat zij het verschil bij de patiënten maken en dat ze essentieel zijn in continu verbeteren. Ze voelen steeds meer de ruimte om zelf met initiatieven te komen en merken ook dat dit gewaardeerd wordt en dat is ook het "respect voor de medewerkers" waarover binnen Lean vaak gesproken wordt.

Het 5S principe vonden veel deelnemers erg aantrekkelijk en dit gegeven heb ik dan ook aangegrepen om dieper op in te gaan. De komende weken gaat het team in 7 groepen 5S toepassen op de Gemba. Mijn collega teamleider en ik zullen uiteraard onderdeel zijn van iedere groep en ook zullen we trainen en coachen.

Naar mijn idee zijn we dus met zijn allen een stukje verder gekomen op de weg naar perfectie. We racen misschien niet, maar we zorgen er met elkaar wel voor dat iedereen mee komt en dat is wat onze patiënt wil. De waarde die we creëren moet niet afhankelijk zijn van welke medewerker deze levert.

Wil je reageren op dit blogbericht doe dat dan hieronder/