Klantwaarden, waardestroom en kaizen

Afgelopen donderdag en vrijdag mijn eerste 2 trainingsdagen in het kader van mijn Lean ontwikkeling gehad. Dit lijkt me dan ook een goed moment om een blogbericht te schrijven.

Om mijn Lean reis te starten volg ik een 6 daagse training tot Lean expert, ik heb hier de eerste 2 dagen van gehad en het waren 2 mooie en inspirerende dagen. Met een groep van 12 mensen met zeer diverse achtergronden en met 3 trainers zijn we aan het stoeien gegaan met een aantal grondbeginselen van Lean. De belangrijkste thema's die aan bod zijn gekomen zijn (klant)waarden, de waardestroom(analyse) en Kaizen. De theorie gecombineerd met praktijkvoorbeelden van de trainers, maar ook van de mede groepsleden hebben mij meer inzicht gegeven in de begrippen.

Nogmaals is mij bevestigd dat Lean alleen "werkt" wanneer je de waarden van de klant als uitgangspunt neemt. Mij is ook duidelijk geworden dat dit betekent dat je de klant echt moet betrekken bij de analyse. Niet invullen voor de klant wat waarde is, maar de klant dit zelf aan laten geven. Dat de klant "het beter weet" dan ik, is voor mij soms wat confronterend aangezien ik er meestal wel van overtuigd ben dat ik gelijk heb. Ik realiseer me dat ik vrij vaak bepaal wat de klantwaarden zijn. Zie hier mijn eerste leerpunt.

Waar een product is en een klant, daar is ook een waardestroom. In groepjes zijn we aan de slag gegaan met het analyseren van de waardestroom. De techniek die hier bij komt kijken is eigenlijk heel simpel en daarom bijna onmogelijk voor de gemiddelde manager om in één keer goed toe te passen. Wanneer de trainers dan ook nog zeggen, "we geven een kader geen kooi, gebruik je creativiteit" (ja ze zijn dol op oneliners die consultants), dan beginnen we toch wel te zweten. Uiteindelijk blijkt dat je, je "vast moet nieten aan het product" en steeds moet vragen, "wat gebeurt er vervolgens met het product?" Deze vervolgstap plak je op een groot vel papier. Wanneer alle stappen bekend zijn dan analyseer je de waarde van iedere stap. Het kan er dan zo uit komen te zien, maar ook veel uitgebreider:

Wat ik zelf heel mooi vind aan deze manier van analyseren is dat het inzichtelijk maakt wat de verhouding is tussen de daadwerkelijke tijd dat er iets met het product gebeurd (bewerkingstijd) en de daadwerkelijke doorlooptijd van het proces. In veel processen is dit slechts 1%, dit betekent dat het grootste gedeelte van de tijd er niets gebeurd met het product. Een grote kans zal een goede manager zeggen. Wat mij nog meer duidelijk is geworden is dat met deze analyse de waarde voor de klant in kaart gebracht wordt het is niet een methode om een stroomschema te maken. Verder heb ik zelf snel de neiging om alle verbeteringen die ik zie meteen aan te pakken na een analyse. Lean geeft aan dat je de verbeteringen moet relateren aan de klantwaarden. Je moet die verbeteringen doorvoeren die je, gerelateerd aan de klantwaarde, moet verbeteren, niet alles doen wat je kunt verbeteren.

Veel mensen die al wel eens (vluchtig) hebben kennis gemaakt met Lean hebben wel eens gehoord van Kaizen. Lean komt voort uit het Toyotoa Production System (TPS) en bevat dus veel Japanse begrippen. Kaizen is er één van. Zen kennen de meeste mensen wel, want veel mensen willen graag heel "Zen" zijn. Wanneer je dit nog een keer zegt dan weet je nu dat dit "ten goede" betekent. Kai betekent "veranderen". Kaizen betekent dus eigenlijk voortdurend veranderen te goede ofwel "Continu verbeteren". Er zijn altijd verbeteringen mogelijk het streven moet dus zijn om voortdurend te verbeteren bij alles wat we doen. 
Kaizen is een gestructureerde manier om problemen op te lossen. Ik had wel eerder van kaizen gehoord en ik wist dat het continu verbeteren betekende, maar ik had nog niet echt kennis genomen van de bijbehorende tool's. Wat mij is opgevallen is dat het een duidelijke methode is. Ik snap wel hoe het regelmatig toepassen van kaizen in de vorm van een "event" een boost kan geven aan verbeterprocessen. Wat mij ook opviel is dat de eerste stap van de methode het probleem definiëren potentie biedt in het melden van incidenten binnen de gezondheidszorg  De huidige methode wordt nog wel eens als onpraktisch ervaren. Ik werd ook door het thema kaizen, tijdens de training meteen getriggerd het te relateren aan mijn eigen praktijk en dat is overall wel het effect tot nu toe van de training. 

Ik heb denk ik genoeg stil gestaan bij dit deel van mijn reis en heb erg veel zin om mijn reis voort te zetten. Ik heb in dit blogbericht veel geschreven over tools waar ik kennis mee heb gemaakt, maar  het gaat bij Lean niet om de tools. Zoals ik al aangaf zijn consultants dol op oneliners omdat ze zo lekker blijven hangen. Dat gedrag neem je snel over, ik wil dan ook afssluiten met het volgende:
"a fool with a tool is still a fool"  

Ik wil nogmaals benadrukken dat ik de waarheid niet in pacht heb en dat dit blog puur een verslag is van mijn reis. Wanneer je wil reageren dan nodig ik je van harte uit!

Stefan.

De achtergrond

Werken in de zorg betekent geconfronteerd worden met de vraag om continu de kwaliteit te verbeteren, maar ook om kosten te reduceren. Er worden allerlei initiatieven gestart om dit te realiseren met wisselend succes. Ik zie de noodzaak van het terugdringen van kosten en het nut van continu verbeteren van de kwaliteit. Ik vraag mijzelf vaak af, "hoe gaan we dit succesvol doen?" Naar mijn mening is Lean een potentieel antwoord op dit vraagstuk.

Ik maakte kennis met Lean tijdens mijn studie zorginnovatie. Wat mij er erg in aanspreekt is dat het concept zich richt op waarde voor de klant, dit maakt dat je kwaliteit gaat verbeteren en dat je geen dingen doet die de klant niet vraagt. In dit laatste zit de efficiëntie. De medewerkers moeten het verschil maken, de kwaliteitsverbetering en kostenbesparing wordt naar mijn mening niet bereikt achter het bureau. De gemiddelde medewerker in de gezondheidszorg heeft niet als doel om kosten te besparen, ze willen wel graag goede zorg verlenen. Veel zorgverleners geven echter aan dat het "moeilijk" is om de kwaliteit te verbeteren. Hier worden verschillende redenen genoemd, bijvoorbeeld de complexiteit of bureaucratie. Wat de reden ook is, hij ligt meestal bij iemand anders.

Lean is een filosofie die vraagt dat iedere medewerker betrokken wordt en ingezet wordt om verspilling te zien en te elimineren. Lean vraagt van de medewerkers dat ze iedere dag verbeteren en steven naar de perfecte waardestroom voor de de klant. Kortom er gebeuren alleen maar dingen in het proces die waarde toevoegen voor de klant. De perfecte staat kan je nooit bereiken, maar door er iedere dag weer dichter naar toe te werken, blijf je verbeteren. Lean biedt verschillende tools om het verbeterproces te faciliteren, maar zonder het gedachtegoed van Lean worden deze niet juist gebruikt. 

Hoe je ergens bent gekomen is bij Lean zeker net zo belangrijk als het resultaat. Streven naar een Leane organisatie wordt daarom vaak omschreven als een reis. Ik sta helemaal aan het begin van mijn Lean reis en ik ben erg nieuwsgierig naar wat ik allemaal mee ga maken. Ik wil graag samen met de mensen die dagelijks het verschil moeten maken streven naar optimale kwaliteit van zorg en ik denk dat Lean en al haar tools ons daar bij gaan helpen.

Omdat verschillende mensen mij gevraagd hebben om af en toe eens te horen hoe het met mijn Lean reis gaat ben ik dit blog gestart. Ik wil met enige regelmaat verslag doen van wat ik allemaal ben tegengekomen op mijn pad. Ik zou het leuk vinden wanneer lezers reageren. Deze interacties geven mij ook weer nieuw inzichten.

Wie af en toe een stukje met mij mee wil reizen is dus van harte welkom. Verwacht geen taaltechnische hoogstandjes of theoretische uitweidingen over de verschillende aspecten van Lean.

Ik zal via verschillende social media laten weten wanneer ik een nieuw blog heb geplaatst. links bovenaan dit blog kun je mij toevoegen aan je Google+ kringen. 

Stefan Zielhuis.