Japan studietour: de reis tijdens mijn reis

Voor mijn persoonlijke ontwikkeling op lean gebied ben ik een week op reis geweest naar Japan. Ik heb deelgenomen aan een georganiseerde studietour, waarbij ik bedrijven bezocht heb, verschillende mensen heb gesproken, maar ook de Japanse cultuur heb ervaren in het dagelijks leven. In dit blogbericht wil ik een verslag doen van deze reis en een aantal inzichten delen. Ik zal in het kader van de leesbaarheid niet alle details van de reis behandelen. Ook verwacht ik nog vele inzichten later op te doen ten gevolge van deze reis. Het lezen van dit blogbericht zal toch wel enige tijd vergen, maar ik hoop dat het interessant genoeg is. Geniet ervan.

Ik schrijf dit bericht tijdens de 11 uur durende terugreis van een reis die erg waardevol is geweest. Mijn grootste vragen/leerdoelen voor deze reis waren:

1.    In hoeverre bepaald de Japanse cultuur het succes van lean binnen bedrijven in Japan?

2.    Welk type leiderschap is het meest effectief binnen een lean organisatie?

Ik heb zeker antwoorden gevonden voor deze vragen en zal hier dan ook later op terugkomen.

Eerst maar even een kot verslag van de reis. We vertrokken op zaterdag 31 mei aan het eind van de middag op een rechtstreekse vlucht naar Tokyo. Mede doordat het daar 7 uur later is dan bij ons kwamen we op zondag in de ochtend aan. In de middag was er een korte briefing bij het hotel en hebben we wat sightseeing in Tokyo gedaan.

Op maandag stond een meeting gepland met een Senator, meneer Eguchi. Uit respect voor zo een vooraanstaand persoon, hoort het dan dat je in pak gaat. Dit viel echter niet mee, aangezien het over de 30 graden was op dat moment in Tokyo. Eguchi heeft jarenlang samengewerkt en onderzoek gedaan bij meneer Matsushita, de oprichter van Panasonic. Hij heeft een boek geschreven over het feit hoe Matsushita zo’n succesvol kon oprichten en hier heeft hij een korte lezing over gehouden. 2 belangrijke punten die zijn aangehaald zijn het stellen van lange termijndoelen die niet persé gericht zijn op geld en nin gen dai ji respect voor de mens. Het zijn heel basale, maar o zo belangrijke principes, die in veel meer succesvolle Japanse bedrijven worden aangehaald. Het was een zeer inspirerende lezing waar ook ruimte was voor het stellen van enkele vragen. Tijdens een gezamenlijke lunch heeft hij ook nog iedereen een gesigneerde versie van zijn boek overhandigd.

Dinsdag kwamen we na een aantal uren in de Bullittrain (250-300 km/h) aan bij Toyota, de bakermat van lean. Hier moet je geweest zijn natuurlijk en dat weten ze ook bij Toyota. Het gevolg is dat het een soort van attractie is geworden waarbij je na een bezoek aan het Toyota museum met busladingen vol, groepsgewijs wordt rondgeleid door de fabriek. Maar dan wel over een speciaal aangelegde loopbrug boven de medewerkers. Dit laatste alles maakt dat het bezoek toch wat afstandelijk is en het lastig observeren is. Desalniettemin heeft het mij toch heel mooi laten zien hoe door standaardisatie en continu verbeteren er een gestroomlijnde, veilige lopende band is gecreëerd waar alle type Toyota’s door elkaar, op basis van klantvraag worden geproduceerd.

In de ochtend op woensdag een CEO van Merrill lynch (bank) meneer Nakayame bezocht. Een buitengewoon interessant gesprek met een man die jaren in Amerika en Europa heeft gewerkt en gestudeerd en jaren in Japan. Hij kon heel goed zijn visie op het verschil van de cultuur van Japan en die van de westerse maatschappij verwoorden. Hij onderstreept de kracht van respect voor de medewerkers binnen een bedrijf in Japan. Hij ziet dat de westerse maatschappij meer ruimte biedt voor innovatie. In Japan wordt continu verbeterd, maar een rigoureuze verandering zie je maar zelden. Loyaliteit aan een bedrijf is ook groot in Japan. Vroeger verbond een Japanner zich vaak voor zijn leven aan een bedrijf, als een soort familie. In deze tijd kan dit vaak niet gegarandeerd worden door een bedrijf. Dat maakt het onzeker voor jongere generaties, als resultaat zie je dan ook dat deze loyaliteit in die groep afneemt.

In de middag hebben we een gesprek gehad met meneer Katayama, dit is een journalist die zich jarenlang heeft verdiept in de managementfilosofie van Toyota. Hij geeft aan dat Toyota nu ook op een punt staat een nieuwe weg in te slaan, dit om te kunnen blijven concurreren op kwaliteit en kosten. Toyota heeft altijd waarde gehecht aan dat alles specifiek voor een auto ontworpen wordt, de meeste andere fabrikanten maken gebruik van onderdelen die op meerdere types kunnen worden toegepast. Toyota is nu aan het uitzoeken hoe ze dit ook willen toepassen binnen hun bedrijf.

Uit beide gesprekken blijkt dat Japan misschien ook nog veel van de westerse cultuur kan leren. Het lijkt dus goed om het beste van beide werelden bij elkaar te brengen.

Donderdag waren twee werkbezoeken gepland. De eerste was bij Nissan, waarbij we echt op de werkvloer konden kijken. Ook kregen we een persoonlijkere rondleiding waarbij meer ruimte was voor vragen. Bij dit werkbezoek heb ik goed kunnen zien hoe lean principes worden toegepast op de werkvloer. Wat ook echt opvallend is, is hoeveel aandacht besteed wordt aan veiligheid. Dit zie je terug op de werkvloer, maar ook in het dagelijks leven in Japan. Er zijn overal waarschuwingen voor potentieel gevaar, dit kan visueel zijn maar ook met geluid, fascinerend om te zien. Misschien is het in Japan wat overdreven, maar met respect voor de mens in je achterhoofd zijn heel veel dingen ook zo gek nog niet.

In de middag brachten we een bezoek aan Toyota L&F (Logistics & Forklifts) waar ik heb kunnen zien hoe lean kan worden toegepast in magazijnen. Wederom zeer interessant en meer context rondom de principes.

De laatste dan van het programma was de vrijdag. Deze dag hebben we Yamaha bezocht. We hebben daar gezien hoe piano’s gemaakt worden. Ook deze worden aan de lopende band gemaakt blijkbaar. Toch was dit bezoek heel anders. Het verschil zit hem in de ambacht, piano’s maken vraagt veel ambacht. Er wordt veel handwerk verricht en de kwaliteit zou achteruitgaan wanneer men daar machines voor in zou zetten. Ook in zo’n omgeving kan prima lean worden toegepast, maar worden principes wel passend gemaakt.

Wat opvallend is is ook de structuur en de klantgerichtheid. Niet alleen in de bedrijven, maar ook in de dagelijkse gang van zaken. Je wordt overal vriendelijk te woord gestaan en het leven wordt overal zo veilig mogelijk gemaakt. Je hoeft niet te dringen voordat je een metro instapt, je gaat gewoon in een rij staan binnen de lijntjes op het perron. Dan laat eerst iedereen uitstappen en dan stap je één voor één in. En op de roltrap ga je gewoon links staan, zodat iemand die haast heeft gewoon rechts de roltrap omhoog kan lopen. Afval scheiden doet ook iedereen netjes en zo zijn er nog talloze voorbeelden te noemen.

Het gekke is wanneer iedereen het doet dan doe je vanzelf mee. Aan het einde van de week betrapte ik me erop dat ik toch ook in dat rijtje ging staan bij de metro.

Terugkomend op doelen ben ik tot het inzicht gekomen dat de cultuur wel degelijk invloed heeft. Voor mij betekent dit dat ik dus de westerse cultuur moet meewegen bij het toepassen van lean binnen mijn eigen praktijk. Zonder dit te doen zal het lang niet zo succesvol zijn. Dit betekent niet dat de westerse cultuur alles moet bepalen. In mijn optiek zijn veel principes zoals respect voor de medewerker universeel, maar ze zijn in Japan dieper geworteld en daarmee meer aanwezig. Voor mij betekent dit dat we ook moeten coachen en trainen om dit soort principes meer te laten floreren. Dit sluit aan bij het tweede leerdoel. Wat voor leiderschap vraagt het nou? Mijn inzichten daarin zijn:

·         Durf doelen te stellen voor de lange termijn

·         Heb altijd respect voor de medewerkers

·         Verschaf jezelf inzicht in de problemen

·         Vraag jezelf ook af en toe af of er niet een rigoureuze verandering nodig is (innovatie)

·         Maak het op maat voor de situatie/organisatie waar je inzit.

Een inspirerend voorbeeld van meneer Nakayama wat mij is bijgebleven is dat wanneer een bedrijf 30% moet bezuinigen op personeelskosten een westerse raad van bestuur zou zeggen er gaan 30% banen verloren. Een Japanse raad van bestuur zou zeggen laten we allemaal binnen het bedrijf 30% van ons salaris inleveren. Dit als illustratie van een andere manier van leidinggeven.

Wat ik verder heel waardevol heb ervaren deze week, was het kunnen delen van ervaringen en opgedane inzichten net gelijkgestemden. Ik ga hier zeker ook naar opzoek in de toekomst. Mocht je dus na het lezen van dit blogbericht nog vragen hebben of het ergens helemaal niet mee eens zijn, dan zou ik het leuk vinden wanneer je dit met mij wil delen. Je kunt onderaan dit bericht reageren.

Ik hoop dat je plezier hebt beleefd aan het lezen van mijn verhaal.

Lean en Zingeven

Steeds vaker komen mensen binnen de organisatie waar ik werk naar mij toe met vragen over Lean. Dat zal wel het gevolg zijn van het feit dat ik als "Lean-expert" bekend sta binnen de organisatie. (In het land der blinden is éénoog koning zullen we maar zeggen). Een belangrijke vraag voor velen is , merk ik, "Hoe krijgen we die medewerkers nou zover dat ze Lean gaan werken?" Hier wil ik dan ook komend blogbericht aan wijden.

Diegene die een vraag als bovenstaande stelt ziet zichzelf blijkbaar niet als onderdeel van de verandering. Willen we een echte Lean organisatie worden, dan ligt daar ook nog wel werk. Iedereen doet namelijk mee binnen een Lean organisatie. Hier kom ik in een later blogbericht misschien nog wel op terug, ik had in mijn vorige blogbericht aangegeven dat deze over de scholing zou gaan die ik heb gegeven dus dat doe ik dan ook. Wat een belangrijk winstpunt is die ik nog wil benadrukken is dat de vragensteller hierboven in ieder geval impliceert dat de medewerker van de werkvloer het verschil moet maken voor de klant (patiënt).

Ik ben van mening dat er niet één antwoord is op de vraag hoe mensen zich bewegen naar Lean werken. Ik vind relatieve rust in het feit dat een transformatie naar een Lean organisatie niet op korte termijn gerealiseerd kan zijn. Kiezen voor Lean is een constructieve lange termijn visie. Dit betekent voor mij ook dat het niet een race is naar een finish, er is namelijk geen finish. Uiteraard moet je wel vooruit, maar zonder finish kan je onbeperkt beter worden. Continu beter worden op de lange termijn lukt alleen wanneer je dit met meerdere mensen doet. Iedere medewerker binnen de organisatie is belangrijk en wil je op lange termijn nog steeds beter worden, dan is het het beste wanneer iedereen mee doet.

Zingeving is belangrijk binnen een organisatie. Iemand presteert kwalitatief beter wanneer iemand het nut inziet van datgene wat hij of zij doet. Binnen een Lean organisatie wordt dan ook veel tijd besteed aan het trainen en coachen van de medewerkers. Ook ik ben begonnen met een training voor ons hele team in de basisprincipes van Lean. Ik ben er van overtuigd dat dit de medewerkers helpt om ook praktisch met Lean tools aan de slag te gaan. De tool is namelijk alleen maar behulpzaam wanneer je begrijpt waarom je hem toepast. Ik heb tijdens de training het voorbeeld van een crashcar binnen het ziekenhuis gebruikt. De crashcar is de tool en deze wordt gebruikt bij reanimaties. De tool is erg handig, maar zonder een persoon die weet hoe hij of zij dit apparaat moet bedienen wordt de patiënt er niet beter van. Deze persoon moet getraind zijn in de bediening van het apparaat, maar hij of zij moet ook overtuigd zijn van het nut van het gebruik van dit apparaat.

Ik heb het team in groepen van ongeveer 10 perosonen geschoold in de basisprincipes van Lean:

• Waarde
• waardestroom
• flow
• pull
• perfectie

Ook heb ik aandacht besteed aan kaizen, standaardisatie en 5S. Middels een vliegtuigspel een waardestroomanalyse en verspillingen vinden in een proces of een 5S audit uitvoeren op de Gemba, heb ik getracht een praktische manier te vinden om de theorie meteen toe te passen.

De scholing is uiteraard in het kader van kaizen geëvalueerd en hij is zeer goed ontvangen. Deelnemers waren enthousiast en gaven aan veel beter te begrijpen wat Lean nog meer is. Verschillende personen willen er meteen mee aan de slag er wordt regelmatig over gepraat en de terminologie hoor ik vaak terug. Medewerkers roepen bijvoorbeeld: "Hier stokt dus de flow" of "dat is verspilling". 

Wat ikzelf ook een mooi resultaat vind is dat medewerkers van de werkvloer meer en meer beseffen dat zij het verschil bij de patiënten maken en dat ze essentieel zijn in continu verbeteren. Ze voelen steeds meer de ruimte om zelf met initiatieven te komen en merken ook dat dit gewaardeerd wordt en dat is ook het "respect voor de medewerkers" waarover binnen Lean vaak gesproken wordt.

Het 5S principe vonden veel deelnemers erg aantrekkelijk en dit gegeven heb ik dan ook aangegrepen om dieper op in te gaan. De komende weken gaat het team in 7 groepen 5S toepassen op de Gemba. Mijn collega teamleider en ik zullen uiteraard onderdeel zijn van iedere groep en ook zullen we trainen en coachen.

Naar mijn idee zijn we dus met zijn allen een stukje verder gekomen op de weg naar perfectie. We racen misschien niet, maar we zorgen er met elkaar wel voor dat iedereen mee komt en dat is wat onze patiënt wil. De waarde die we creëren moet niet afhankelijk zijn van welke medewerker deze levert.

Wil je reageren op dit blogbericht doe dat dan hieronder/

Poka-yoke in de zorg en respect voor de mensen

Ik ben inmiddels het gehele team waar ik leiding aan geef een training aan het geven omtrent een aantal basisprincipes van Lean. Ik zal hier in een later blog meer over uitweiden. Tijdens deze training geef ik ook uitleg over Poka-yoke of wel "het voorkomen van fouten". Door ook in de praktijk bewust met dit begrip bezig te zijn in een verbetertraject ben ik de waarde ervan zelf nog meer in gaan zien.

Er worden maar in weinig bedrijfstakken zo veel fouten gemaakt als in de gezondheidszorg. Ik heb wel eens gehoord dat de kans dat je schade oploopt in een ziekenhuis vele malen groter is dan dat je in een vliegtuig stapt. Ik vertel hier voor vele niets nieuws. Dit is ook de reden dat er zo veel nadruk op controle ligt binnen de gezondheidszorg. "Audits", "Inspectie", "Tuchtrecht" zijn termen die dan ook met enige afschuw worden uitgesproken door gezondheidszorg medewerkers. Toch streven IGZ, NIAZ en overheid er naar om de kwaliteit van zorg zo hoog mogelijk te krijgen. Dit is toch in het belang van de patiënt. Gezondheidszorg medewerkers streven over het algemeen toch ook dit doel na. Hoe komt het dan dan deze 2 groepen soms voelen tegenover elkaar te staan?

Ik zie hier 2 belangrijke redenen voor. Als eerste gaat er een heel oordelend karakter uit van de instrumenten die er nu zijn ingericht. We moeten hoog op verschillende "lijstjes" eindigen, met elkaar concurreren op kwaliteit en wanneer er een fout wordt gemaakt moet er een schuldige voor worden aangewezen. Kortom we geven de indruk dat de gezondheidszorg medewerkers op dit moment niet hun beste werk leveren. Daar wordt je niet vrolijk van en is ook weinig respectvol. Lean beoogt juist ten alle tijden respect voor de medewerkers, zij zijn de personen die de waarde toevoegen aan het product, zonder hen zou er geen kwaliteit zijn. De sleutel tot het verhogen van kwaliteit ligt in mijn optiek dus in respect tonen voor de medewerkers en je dienstbaar opstellen aan het doel dat je wilt bereiken "Geen fouten maken" 

Het volgende filmpje van vmszorg illustreert bovenstaande mooi klik hier voor het filmpje.

Als tweede belangrijke reden zie ik dat de manier waarop het op dit moment is georganiseerd leidt tot "checken". Vraag het maar aan zorgverleners, de meeste zijn niet dol op alle checklisten en dubbelchecks die ze dagelijks moeten invullen/uitvoeren. In de huidige manier van werken zijn veel checks functioneel, maar per definitie is checken een vorm van verspilling. Wanneer je het namelijk zo in kan richten dat het niet fout kan gaan (Poka-yoke) dan is checken niet meer nodig. Om een voorbeeld te geven wanneer USB-sticks of aansluitingen van adapters in telefoons op 2 manieren ingeplugd zouden kunnen worden dan zouden helpdesks het een stuk drukker hebben. "mijn telefoon doet het niet" "heeft u hem opgeladen" "ja hij heeft de hele nacht in de lader gezeten" "Haalt u de stekker er eens uit, draai hem een halve slag en steek hem er dan weer eens in" "Verrek, hij doet het! Dank u wel"

Twee voorbeelden van Poka-yoke in mijn praktijk zijn bijvoorbeeld die de kans op fouten kleiner maakt: 

Er zitten een aantal brandblussers op de afdeling, naast één van hen zit een stopcontact. In de dagelijkse praktijk wordt hier wel eens een Computer On Wheels (COW) neergezet, netjes in het stopcontact, maar ook vaak voor de brandblusser. Er zit wel een sticker op met de tekst, niet voor plaatsen, maar die werkt blijkbaar niet. Nu hebben we met rood/wit tape een vak met een kruis op de vloer gezet. Je ziet nu dat de COW altijd netjes naast dit vak staat.

Risicovolle medicatie moet volgens een vaste procedure uitgevoerd worden. Het zijn 2 handelingsschema's 1 van 9 stappen en 1 van 8 stappen. Alle verpleegkundigen zijn geschoold en er zijn protocollen beschreven. Toch zie je dat in de praktijk deze handelingsschema's niet altijd goed gehanteerd worden. Niet iedere stap wordt op dezelfde plek uitgevoerd. Wat we nu gaan doen is iedere stap visueel maken op de plek waar hij uitgevoerd wordt. We hopen dat het effect is dat verpleegkundige de stappen uit gaan voeren, doordat ze niet het hele handelingsschema hoeven te onthouden. Wat we verder verwachten dat ondersteunend werkt is dat wanneer je net stap 4 hebt gehad en je gaat naar de volgende plek en komt bij stap 6 dat de verpleegkundige zich dan realiseert dat dat niet klopt. Dit is nog niet in de praktijk gebracht, maar het illustreert wel het rekening houden met het begrip Poka-yoke.

In de huidige situatie propageren we in de gezondheidszorg nog checklisten. We nodigen zelfs sprekers vanuit de vliegtuigwereld uit om te vertellen hoe zij met onder andere checklisten de vliegtuigwereld een stuk veiliger hebben gemaakt. Ik zeg ook niet dat we alle checklisten meteen over boord moeten gooien, maar laten we wel nadenken of we e.e.a. zo kunnen organiseren dat het niet meer fout kan gaan, dit is mijn inziens nog veel beter.

Wanneer je er op gaat letten zijn er genoeg Poka-yoke voorbeelden te vinden. Wanneer jij er één hebt die wil delen dan kan dit onder dit blog. Uiteraard vind ik het ook leuk wanneer je andere zaken wil delen of vragen.

Stefan Zielhuis

Koers bepalen en houden

Nu mijn rugzak gevuld is met al die Lean bagage vervolg ik vol energie mijn weg. Ik barst van de ideeën en experimenteer hier ook mee, maar ik merk dat ik moeite heb met het bepalen waar ik naar toe moet. Natuurlijk is de reis net zo belangrijk als de bestemming, maar zonder bestemming blijft alleen het reizen over. En reizen als doel op zich, lijkt me ook wat onbevredigend. Over welke koers ik moet gaan varen gaat dit blog.

Lean organisatie bepalen altijd een richting waarop gekoerst kan worden, een stip op de horizon of zoals veel organisaties dit noemen "het ware noorden". Het ware noorden van Toyota, beschreven door Steven Spears is als volgt:

An activity or a system of activities is IDEAL if it always produces and delivers:

(a) defect-free responses (those that meet the customer’s expectations),

(b) on-demand (only when triggered by the customer’s request),

(c) in batches of one,

(d) with immediate response times,

(e) without waste, and

(f) with physical, emotional, and professional safety for the supplier.

(From The Toyota Production System: An Example of Managing Complex Social / Technical Systems, Steven Spear’s PhD dissertation, 1999, Harvard University) 

Op dit ware noorden koerst Toyota. Uiteraard is dit niet het ware noorden van de organisatie waar ik in werk. Maar het is wel een heel duidelijke stip op de horizon. Die stip binnen de organisatie waar ik in werk is voor mij minder duidelijk. Hier worstel ik op dit moment mee.

Ik ben er van overtuigd geraakt tijdens mijn training dat wanneer je echt een Lean organisatie wilt worden je een duidelijke richting moet geven vanuit de top van de organisatie. Deze richting moet je dan vervolgens vertalen naar indicatoren die ondersteunend zijn voor de werkvloer. Het richtpunt bepaald ook welke "lean tools" je het beste in kunt zetten.

Ik heb dus een bepaalde overtuiging, maar ik stoei nog met de praktijk. Ik ga op dit moment hierover het gesprek aan, met collega van mijn team, met collega teamleiders, met mijn manager, maar ook met de directeur. Op dit moment heb ik wel het gevoel dat er geluisterd wordt, nu hoop ik mensen mee te krijgen om samen met mij die richting helder te krijgen. ondertussen blijf ik natuurlijk wel experimenteren en lean werken, ik kan bijna niet meer anders.

Wanneer mensen willen reageren, of mij willen helpen in mijn worsteling reageer dan onder dit blog. 

1 antwoord 10 vragen

Inmiddels heb ik de trainingsdagen afgerond en mag ik mezelf Lean expert noemen, deze mijlpaal op mijn reis is wel weer een blog waard. 

Bij expert denken veel mensen aan iemand die er verstand van heeft en alle antwoorden wel heeft. Ik dacht er ook zo over, maar nu ben ik er niet zo zeker meer van. Als zogenoemd "expert" heb ik mogelijk nog meer vragen dan dat ik had voordat ik dit predicaat kreeg. Het soort vragen dat ik heb is wel veranderd. Voorheen had ik nog veel vragen over het gebruik van Lean Tools, nu ben ik er achter gekomen dat ik meer vragen heb als "hoe hebben wij dit eigenlijk geregeld?"

Ik ben gelukkig ook tot inzichten gekomen, namelijk dat het nog erg moeilijk is om vragen te stellen en vooral om op een juiste manier vragen te stellen. Ik bedoel daar mee zonder waardeoordeel bijvoorbeeld. Ook zie ik in dat het heel gezond is om vragen te hebben en dat de kunst niet is dat ik alle antwoorden geef, maar dat ik samen met anderen op zoek moet naar de antwoorden en daarna weer naar nieuwe vragen.

Ik merk dat het mee ook verder helpt om elkaar steeds te bevragen. Bij het maken van een A3 (lean tool om iets overzichtelijk te presenteren) helpt het om te "catchballen". Vragen helpen je ook om koers te houden, routinematige coaching (coachingskata) is hier een hulpmiddel bij. Vragen stellen helpt je ook om dichter bij de kern te komen. Wat je bijvoorbeeld ziet op de werkvloer aan gedrag, komt voort uit een overtuiging welke is gebaseerd op waarden. Achter deze overtuiging kom je alleen door vragen te stellen. Kortom vragen stellen is heel belangrijk en toen ik daar mee bezig was, merkte ik dat ik toch heel snel oordeel en dat is best confronterend.

Lean zegt ook dat perfectie nooit bereikt kan worden en dat er altijd wel wat te verbeteren is, ik merkte dat dit feit legio kansen en ontzettend veel inspirerende ideeën met zich mee brengt. Zo veel dat het ook een beetje overweldigend is. Gelukkig is er tijdens de laatste twee dagen van de training aan dit aspect ook veel tijd besteedt aan. Belangrijk item is om duidelijke doelen te bepalen binnen je organisatie, die doelen bepalen je richting. Ik heb ook gemerkt dat ik nog wel de behoefte heb om samen met mijn collega's goed naar onze doelen te kijken.

Het is ook echt leuk om met de Lean tools zelf bezig te zijn. Ik heb in een werkgroep een A3 gebruikt ter ondersteuning van een discussie. Ook heb ik voor komende week weer een afspraak met een groep om een waardestroomanalyse te doen. Ik ben voorzichtig gestart om met mijn directe collega een prestatiebord te gebruiken. Ik merk dat ik het leuk vind, maar ik merk ook dat anderen die door mij met deze tools in aanraking komen het leuk vinden.

Waar ik van overtuigd ben is dat ik met deze Lean reis op de juiste weg ben. Ik heb mijn hoofd zo vol ideeën zitten dat ik er energie van krijg. De stijl van leiderschap die Lean vraagt past mij ook goed, heb ik het idee. Een ander ding waar ik veel energie van krijg is dat ik mijn studiereis naar Japan heb besproken. Als alles goed gaat vlieg ik 31 mei voor 9 dagen.

Misschien dat het lezen van dit blog veel vragen oproept, geniet daar dan van! Verwonder je constant en vind anderen om samen de antwoorden te zoeken. Schroom ook niet om eventuele vragen te stellen onder dit blog.

Klantwaarden, waardestroom en kaizen

Afgelopen donderdag en vrijdag mijn eerste 2 trainingsdagen in het kader van mijn Lean ontwikkeling gehad. Dit lijkt me dan ook een goed moment om een blogbericht te schrijven.

Om mijn Lean reis te starten volg ik een 6 daagse training tot Lean expert, ik heb hier de eerste 2 dagen van gehad en het waren 2 mooie en inspirerende dagen. Met een groep van 12 mensen met zeer diverse achtergronden en met 3 trainers zijn we aan het stoeien gegaan met een aantal grondbeginselen van Lean. De belangrijkste thema's die aan bod zijn gekomen zijn (klant)waarden, de waardestroom(analyse) en Kaizen. De theorie gecombineerd met praktijkvoorbeelden van de trainers, maar ook van de mede groepsleden hebben mij meer inzicht gegeven in de begrippen.

Nogmaals is mij bevestigd dat Lean alleen "werkt" wanneer je de waarden van de klant als uitgangspunt neemt. Mij is ook duidelijk geworden dat dit betekent dat je de klant echt moet betrekken bij de analyse. Niet invullen voor de klant wat waarde is, maar de klant dit zelf aan laten geven. Dat de klant "het beter weet" dan ik, is voor mij soms wat confronterend aangezien ik er meestal wel van overtuigd ben dat ik gelijk heb. Ik realiseer me dat ik vrij vaak bepaal wat de klantwaarden zijn. Zie hier mijn eerste leerpunt.

Waar een product is en een klant, daar is ook een waardestroom. In groepjes zijn we aan de slag gegaan met het analyseren van de waardestroom. De techniek die hier bij komt kijken is eigenlijk heel simpel en daarom bijna onmogelijk voor de gemiddelde manager om in één keer goed toe te passen. Wanneer de trainers dan ook nog zeggen, "we geven een kader geen kooi, gebruik je creativiteit" (ja ze zijn dol op oneliners die consultants), dan beginnen we toch wel te zweten. Uiteindelijk blijkt dat je, je "vast moet nieten aan het product" en steeds moet vragen, "wat gebeurt er vervolgens met het product?" Deze vervolgstap plak je op een groot vel papier. Wanneer alle stappen bekend zijn dan analyseer je de waarde van iedere stap. Het kan er dan zo uit komen te zien, maar ook veel uitgebreider:

Wat ik zelf heel mooi vind aan deze manier van analyseren is dat het inzichtelijk maakt wat de verhouding is tussen de daadwerkelijke tijd dat er iets met het product gebeurd (bewerkingstijd) en de daadwerkelijke doorlooptijd van het proces. In veel processen is dit slechts 1%, dit betekent dat het grootste gedeelte van de tijd er niets gebeurd met het product. Een grote kans zal een goede manager zeggen. Wat mij nog meer duidelijk is geworden is dat met deze analyse de waarde voor de klant in kaart gebracht wordt het is niet een methode om een stroomschema te maken. Verder heb ik zelf snel de neiging om alle verbeteringen die ik zie meteen aan te pakken na een analyse. Lean geeft aan dat je de verbeteringen moet relateren aan de klantwaarden. Je moet die verbeteringen doorvoeren die je, gerelateerd aan de klantwaarde, moet verbeteren, niet alles doen wat je kunt verbeteren.

Veel mensen die al wel eens (vluchtig) hebben kennis gemaakt met Lean hebben wel eens gehoord van Kaizen. Lean komt voort uit het Toyotoa Production System (TPS) en bevat dus veel Japanse begrippen. Kaizen is er één van. Zen kennen de meeste mensen wel, want veel mensen willen graag heel "Zen" zijn. Wanneer je dit nog een keer zegt dan weet je nu dat dit "ten goede" betekent. Kai betekent "veranderen". Kaizen betekent dus eigenlijk voortdurend veranderen te goede ofwel "Continu verbeteren". Er zijn altijd verbeteringen mogelijk het streven moet dus zijn om voortdurend te verbeteren bij alles wat we doen. 
Kaizen is een gestructureerde manier om problemen op te lossen. Ik had wel eerder van kaizen gehoord en ik wist dat het continu verbeteren betekende, maar ik had nog niet echt kennis genomen van de bijbehorende tool's. Wat mij is opgevallen is dat het een duidelijke methode is. Ik snap wel hoe het regelmatig toepassen van kaizen in de vorm van een "event" een boost kan geven aan verbeterprocessen. Wat mij ook opviel is dat de eerste stap van de methode het probleem definiëren potentie biedt in het melden van incidenten binnen de gezondheidszorg  De huidige methode wordt nog wel eens als onpraktisch ervaren. Ik werd ook door het thema kaizen, tijdens de training meteen getriggerd het te relateren aan mijn eigen praktijk en dat is overall wel het effect tot nu toe van de training. 

Ik heb denk ik genoeg stil gestaan bij dit deel van mijn reis en heb erg veel zin om mijn reis voort te zetten. Ik heb in dit blogbericht veel geschreven over tools waar ik kennis mee heb gemaakt, maar  het gaat bij Lean niet om de tools. Zoals ik al aangaf zijn consultants dol op oneliners omdat ze zo lekker blijven hangen. Dat gedrag neem je snel over, ik wil dan ook afssluiten met het volgende:
"a fool with a tool is still a fool"  

Ik wil nogmaals benadrukken dat ik de waarheid niet in pacht heb en dat dit blog puur een verslag is van mijn reis. Wanneer je wil reageren dan nodig ik je van harte uit!

Stefan.

De achtergrond

Werken in de zorg betekent geconfronteerd worden met de vraag om continu de kwaliteit te verbeteren, maar ook om kosten te reduceren. Er worden allerlei initiatieven gestart om dit te realiseren met wisselend succes. Ik zie de noodzaak van het terugdringen van kosten en het nut van continu verbeteren van de kwaliteit. Ik vraag mijzelf vaak af, "hoe gaan we dit succesvol doen?" Naar mijn mening is Lean een potentieel antwoord op dit vraagstuk.

Ik maakte kennis met Lean tijdens mijn studie zorginnovatie. Wat mij er erg in aanspreekt is dat het concept zich richt op waarde voor de klant, dit maakt dat je kwaliteit gaat verbeteren en dat je geen dingen doet die de klant niet vraagt. In dit laatste zit de efficiëntie. De medewerkers moeten het verschil maken, de kwaliteitsverbetering en kostenbesparing wordt naar mijn mening niet bereikt achter het bureau. De gemiddelde medewerker in de gezondheidszorg heeft niet als doel om kosten te besparen, ze willen wel graag goede zorg verlenen. Veel zorgverleners geven echter aan dat het "moeilijk" is om de kwaliteit te verbeteren. Hier worden verschillende redenen genoemd, bijvoorbeeld de complexiteit of bureaucratie. Wat de reden ook is, hij ligt meestal bij iemand anders.

Lean is een filosofie die vraagt dat iedere medewerker betrokken wordt en ingezet wordt om verspilling te zien en te elimineren. Lean vraagt van de medewerkers dat ze iedere dag verbeteren en steven naar de perfecte waardestroom voor de de klant. Kortom er gebeuren alleen maar dingen in het proces die waarde toevoegen voor de klant. De perfecte staat kan je nooit bereiken, maar door er iedere dag weer dichter naar toe te werken, blijf je verbeteren. Lean biedt verschillende tools om het verbeterproces te faciliteren, maar zonder het gedachtegoed van Lean worden deze niet juist gebruikt. 

Hoe je ergens bent gekomen is bij Lean zeker net zo belangrijk als het resultaat. Streven naar een Leane organisatie wordt daarom vaak omschreven als een reis. Ik sta helemaal aan het begin van mijn Lean reis en ik ben erg nieuwsgierig naar wat ik allemaal mee ga maken. Ik wil graag samen met de mensen die dagelijks het verschil moeten maken streven naar optimale kwaliteit van zorg en ik denk dat Lean en al haar tools ons daar bij gaan helpen.

Omdat verschillende mensen mij gevraagd hebben om af en toe eens te horen hoe het met mijn Lean reis gaat ben ik dit blog gestart. Ik wil met enige regelmaat verslag doen van wat ik allemaal ben tegengekomen op mijn pad. Ik zou het leuk vinden wanneer lezers reageren. Deze interacties geven mij ook weer nieuw inzichten.

Wie af en toe een stukje met mij mee wil reizen is dus van harte welkom. Verwacht geen taaltechnische hoogstandjes of theoretische uitweidingen over de verschillende aspecten van Lean.

Ik zal via verschillende social media laten weten wanneer ik een nieuw blog heb geplaatst. links bovenaan dit blog kun je mij toevoegen aan je Google+ kringen. 

Stefan Zielhuis.